团队成员的入职和离职是每位领导者必然会面临的事情。关于团队管理，职场人总是在摸索中前进。假如以为管理者能洞悉团队核心员工的离职意向，能够及时有效地沟通，合作关系很可能不会出现难以调和的矛盾，再不济也能为可能孔雀的岗位物色合适的人选，不至于被核心员工的离职弄得措手不及。

 

　　事实上，员工在有离职念头时，已经在日常工作中不经意地表现出来了。这些行为信号大约会在他们离职前的1~2个月左右逐渐显露出来。

 

　　常言道，“心态决定行动”，在分享这些信号前，先分析一下有明确离职意向的员工心态上的变化很有必要。

 

　　离职是职场人主观选择的结果。

 

　　关于工作，每位职场人都有自己的考量：比如有的人很在意自己职业抱负的实现，有的人很在意合作伙伴是否契合或能力突出，有的人很在意工作氛围是否和谐，有的人很在意工作强度，有的人很在意薪酬收入……一旦这些方面超越了他们承受的底线，他们就可能通过辞职来摆脱现状。

 

　　从人本性来看，大部分人追求相对稳定的自我实现状态，换句话说，动荡的职业生涯并不是多数人最理想的选择。

 

　　因此，刚有离职心的员工，往往会力求改变自己不太满意的方面：比如一次争取认可的沟通，试探自己加薪是否有望或有无晋升机会，为自己还负责的项目争取更多资源……

 

　　但如果争取后发现自己在意的方面无法改变，那么离职的心就会更坚定。

 

　　在这个阶段，以下这些信号值得管理者关注。

 

　　1. 他期待和你沟通，但有所保留

 

　　平时止于工作关系，但这个时候员工如果私下找机会和你交流，但似乎又放不开谈自己的深层次想法时，往往体现了他内心的纠结。

 

　　2. 他较多地和特别熟的同事私下交流

 

　　纠结的时候需要有共同话题的朋友倾诉，在职场上关系较好，又了解内情的同事是最佳选择。假如你的员工多次与关系好的同事吃饭，并一起吐槽，以此来达到内心平衡，可能代表着他正在纠结是否离职，这时候，如果领导者能够洞悉这一现象，就能尽快与下属沟通，解决问题。

 

　　3. 他开始打听已经离职的员工

 

　　对于没有长期目标的员工，往往通过和别人的比较找到自我定位。通过了解已离职员工，能够锚定自己如果放到人才市场会是一个什么状态，现在的岗位是否还值得留恋。在这个阶段，如果及时干预，还是有留人的可能性的。如果没干预，那么员工将积极地为自己寻求新的机会。这个时候我们能够观察到以下行为的频率逐步增加。

 

　　4. 突然出现反向行为

 

　　如果你是团队负责人，你会发现他展现出很多你以前所不熟悉的行为。平时他性格严谨审慎、内敛，做决定时往往犹豫不决，在领导和同事中的口碑一般是执行力强、做事认真、审慎严谨。但如他在某段时间直言不讳地指出问题所在或者提出犀利的公司管理问题，这说明他不想干了，类似于一种“破罐子破摔”的心态，往往，两三个月后，他就辞职了。

 

　　5. 他开始比较频繁地推功不揽过

 

　　越是临近员工期望离职的时间，这种行为频率会越高。当任务下达时，他总是双手交叉，嘴角向后牵动，身体微微后倾，突然开始沉默不语地愣住，茫然无措后才会惴惴不安地接下任务。

 

　　这是冻结和逃离组合的防御行为，内心对接受新任务有抵触。因为无论任务让自己出彩与否，对他来说已经不重要了。

 

　　6. 他对团队活动不太参与或随大流

 

　　他们开始有意与团队梳理，因为他们内心觉得反正要走了，团体活动无需太积极。所以，他们在参加团体活动时，总是姗姗来迟，然后在角落里坐定，少与人交流，更不会对团队安排提出否定意见。

 

　　7. 在工作日频繁请短假

 

　　需要新的求职面试，或者为职业、生活状态改变做出一些安排，势必会占用自己的精力和时间，这个时候全勤奖往往对员工已经没有太大意义了。

 

　　而且这当中，请假理由往往是“我有××事”这一类比较含糊的理由。

 

　　8. 避开大家接听电话

 

　　其实我们注意留心生活的人都会有个感受，接听不同人来电的语气、语态、表达方式是不同的。

 

　　领导、客户来电，在接听的时候身体自然就会表现出仰视反应。同事来电，往往是职业化沟通，语音语调冷静理性。而接家人电话，往往是比较随意的神态和语气，措辞也会放得更开。

 

　　陌生电话来时，身体先是冻结，然后保持客气的语气回答自己是谁，然后请对方稍等，再起身寻找比较私密的位置，并且尽量选择身体能够依靠的地方讲电话。

 

　　当然，正处在热恋期间的年轻同事也会有类似的行为，具体情况具体分析，不能一概而论。

 

　　作为管理者，当看到你的员工在一周以内出现两至三种以上提及的行为，并且频率还不低，那就得敏感一些了。

 

　　如果说第一阶段的行为出现的时候，还可能通过沟通，及时做出管理举措上的调整争取留人。那么到了这个阶段，管理者更需要做的是针对潜在离职者工作的安排，在组织内外物色继任人员，减少因员工离职带来的工作动荡。

 

　　从实践经验来看，即使员工离职，仍然应该将其认为是组织的一分子去管理。

 

　　与离职员工保持良好的关系，对公司的发展有益无害，这些离职员工对业务线索发掘，给出专业建议，提供自己新岗位实践的智慧等方面贡献自己的力量，这是管理者以及公司的隐形力量。

 

　　做好人才储备和梯队建设，尽量打造人性化的氛围，实在留不住的时候潇洒放手，这样的管理环境才会更圆融。

 

    （来源：中国人力资源网）